Powrót do kariery liderskiej po macierzyństwie

Przerwa macierzyńska nie przekreśla kariery liderskiej. Przekreślić ją może źle przygotowany powrót i źle opowiedziana historia zawodowa.

Nie każdy powrót po macierzyństwie jest powrotem na rynek pracy od zera. Omówmy przykład, w którym wraca kobieta, która przed przerwą była już managerką, liderką albo dyrektorką.

Przed przerwą, zarządzały zespołami, odpowiadały za wyniki, prowadziły projekty, miały wpływ na decyzje, były widoczne w organizacji. Często były managerkami z dużym apetytem na dalszy rozwój albo dyrektorkami, które realnie myślały o kolejnym poziomie kariery, większej odpowiedzialności, lepszych pieniądzach, bonusach i silniejszej pozycji przy stole decyzyjnym. A potem przyszła przerwa macierzyńska. Czasem wyczekana i świadoma. Czasem trudniejsza, niż zakładały. Czasem zawodowo „nie w porę”, bo właśnie wtedy miały dostać większy zespół, wejść do zarządu, objąć region, poprowadzić transformację albo przejąć strategiczny obszar. I choć z perspektywy życia prywatnego był to ważny etap, z perspektywy kariery często pojawia się później pytanie: Czy ja wracam w to samo miejsce, czy już poziom niżej?

Z moich obserwacji wynika, że wiele liderek po macierzyństwie nie boi się samej pracy. One boją się utraty pozycji. Boją się, że zespół nie będzie już widział w nich takiego samego autorytetu. Że przełożeni zaczną ostrożniej powierzać im trudne tematy. Że ktoś inny przejmie ich widoczność, wpływ i miejsce w kolejce do awansu. Że firma być może będzie deklarować wsparcie, ale w praktyce zacznie traktować je jak osoby „wracające”, a nie jak liderki gotowe na kolejne wyzwania.To jest bardzo konkretna obawa. Nie emocjonalna fanaberia.

Bo na poziomie managerskim i executive kariera nie rozwija się wyłącznie przez formalne stanowiska. Rozwija się przez zaufanie, ekspozycję, dostęp do kluczowych projektów, relację z zarządem, udział w decyzjach i obecność w rozmowach, które dzieją się często zanim jeszcze powstanie oficjalna struktura czy rola. Kilkanaście miesięcy (lub dłużej) poza tym obiegiem może mieć znaczenie. Nie dlatego, że kobieta traci kompetencje. Dlatego, że organizacje bardzo szybko się rozwijają i przyzwyczajają się do nowych układów wpływu. Przerwa macierzyńska sama w sobie rzadko zamyka kobietom drogę do stanowisk liderskich. Znacznie częściej problem zaczyna się gdzie indziej: w sposobie, w jaki ta przerwa zostaje opowiedziana potencjalnemu pracodawcy, headhunterowi albo nawet własnej organizacji po powrocie. Rynek nie przekreśla liderek tylko dlatego, że na jakiś czas wyszły z codziennego obiegu zawodowego. Rynek zaczyna mieć wątpliwości dopiero wtedy, gdy kobieta wraca z narracją sprzed kilku lat, jakby biznes stał w miejscu. Albo gdy mówi o sobie tak, jakby sama nie była już pewna, czy nadal jest managerką z potencjałem na więcej. Do tego pojawiają się jeszce niwypowiedziane głośno obawy, czy z uwagi na nowe obowiązki w życiu prywatnym, będzie pracowała tak samoefektywnie jak dotchczas.

A biznes nie stoi w miejscu. Firmy są dziś ostrożniejsze, mocniej liczą koszty i znacznie dokładniej sprawdzają, czy kandydat rzeczywiście rozumie aktualne wyzwania organizacji. Na poziomie managerskim nie wystarczy powiedzieć: „mam duże doświadczenie”., “znam firmę” lub “Już to robiłam”. Trzeba pokazać, co z tego doświadczenia wynika tu i teraz. Jaką masz wiedzę na temat biznesu dzisiaj. Jaką odpowiedzialność brałaś na siebie i czy w jakikolwiek sposób zaktualizowałaś swoją wiedzę. Jakie procesy porządkowałaś i czy chcesz się dowiedzieć więcej na temat tego co się zmieniło. I przede wszystkim: Czy nadal rozumiesz język współczesnego biznesu.

Bo rynek nie pyta dziś tylko o to, kim byłaś przed przerwą. Pyta, kim jesteś zawodowo teraz.

W wielu firmach, funkcjonują pakiety wsparcia. Na rynku są dostępne usługi doradcze dla kobiet po przerwie macierzyńskiej. Takie programy, najczęściej są o odbudowie pewności siebie, a za mało o odbudowie pozycji rynkowej. To są dwie różne rzeczy.

Pewność siebie jest ważna, ale sama w sobie nie przekona zarządu, właściciela ani headhuntera prowadzącego poufny proces. Biznes nie podejmuje decyzji rekrutacyjnych na podstawie afirmacji. Biznes patrzy na liczby, cele, odpowiedzialność, ryzyko i zdolność dowiezienia konkretnego wyniku. I tu często zaczyna się problem. Kobieta może czuć się gotowa do powrotu, ale jeśli nie potrafi pokazać, że rozumie aktualne reguły rynku, zmianę oczekiwań wobec liderów i język współczesnego biznesu, sama gotowość nie wystarczy. Na poziomie managerskim prawdziwa pewność bierze się z konkretnej odpowiedzi na pytanie: Wiem, jaką wartość wnoszę i wiem, jaki problem biznesowy potrafię rozwiązać.

Przerwa nie wymaga usprawiedliwienia, tylko dobrej, dojrzałej narracji: to był określony etap życia, a dziś wracam z aktualną wiedzą, gotowością operacyjną i jasnym rozumieniem tego, jaką wartość mogę wnieść do organizacji. Po przerwie macierzyńskiej wiele kobiet ma tendencję do zaniżania własnej pozycji zawodowej. Nie dlatego, że straciły kompetencje. Częściej dlatego, że przez jakiś czas były poza codziennym rytmem spotkań, decyzji, prezentacji, negocjacji i rozmów o wyniku. To bardzo szybko wpływa na język. Kandydatka, która wcześniej zarządzała zespołem, budżetem albo obszarem biznesowym, zaczyna mówić ostrożniej. Zamiast pokazać skalę odpowiedzialności, opowiada o gotowości do „powrotu do pracy”. Zamiast mówić językiem decyzji, wpływu i wyniku, zaczyna tłumaczyć się z przerwy. A rynek managerski bardzo szybko wyczuwa tę zmianę.

Szczególnie niebezpieczne jest to u kobiet, które przed macierzyństwem były na szybkiej ścieżce rozwoju. Miały apetyt na awans, większy zakres decyzyjności, lepsze wynagrodzenie, stanowisko dyrektorskie albo wejście poziom wyżej. Po powrocie często same nieświadomie obniżają swoje oczekiwania. Nie dlatego, że faktycznie powinny zejść poziom niżej. Raczej dlatego, że przez kilka czy kilkanaście miesięcy nie uczestniczyły w codziennej grze organizacyjnej i zaczynają mieć wątpliwość, czy nadal mają prawo mówić o sobie jak o osobie gotowej na więcej.

A mają.

Tylko muszą wrócić do faktów. Jakimi zespołami zarządzały. Za jakie budżety odpowiadały. Jakie decyzje podejmowały. Jakie procesy prowadziły. Jaki efekt zostawiły po sobie w organizacji. Jaką wartość mogą wnieść teraz, a nie tylko jak wyglądała ich kariera przed przerwą. Kilkanaście miesięcy przerwy to w biznesie czasem cała epoka. W tym czasie zmieniają się narzędzia, modele pracy, oczekiwania zarządów, presja kosztowa, sposób prowadzenia rekrutacji i język, którym firmy opisują swoje problemy. Liderka wracająca na rynek nie może więc opierać się wyłącznie na tym, co działało kilka lat temu. Musi wiedzieć, z czym dziś naprawdę mierzą się organizacje. Czy firmy tną koszty, czy szukają wzrostu. Czy reorganizują struktury, czy walczą o ludzi. Czy potrzebują lidera od stabilizacji, sprzedaży, operacji, finansów, HR-u czy zmiany kultury organizacyjnej.

Nie każda aktualizacja zawodowa oznacza dziś kurs z AI albo modne hasła o transformacji cyfrowej. Czasem chodzi o coś znacznie prostszego i ważniejszego: sprawdzenie, jak zmieniły się oczekiwania wobec danej roli, jakie kompetencje są dziś naprawdę cenione i jak wygląda aktualna konkurencja na rynku kandydatów. Liderka wracająca po przerwie powinna wiedzieć, czy jej dawny poziom odpowiedzialności nadal odpowiada stanowiskom, na które aplikuje. Czy firmy nadal szukają takiego profilu. Czy wymagają dziś większej samodzielności, lepszej analityki, mocniejszego nastawienia na wynik, doświadczenia w restrukturyzacji albo większej odporności na presję właścicielską.

Dziś dobra rozmowa z headhunterem albo właścicielem firmy to często dopiero pierwszy filtr. Coraz częściej pojawiają się kolejne etapy: rozmowy z kilkoma decydentami, zadania strategiczne, case study, testy osobowościowe, assessmenty albo bardzo szczegółowa weryfikacja wcześniejszych wyników. Warto porozmawiać z dobrym headhunterem executive. Nawet wtedy, gdy kobieta nie planuje od razu zmieniać pracy, tylko wraca do swojej dotychczasowej organizacji. To nie musi być rozmowa o konkretnej ofercie. Czasem znacznie ważniejsza jest rozmowa o rynku. Headhunter, który pracuje blisko z zarządami, właścicielami firm i decydentami, widzi rzeczy, których kandydat często nie widzi z własnej perspektywy. Wie, jak dziś oceniane są profile managerskie. Wie, czego naprawdę szukają firmy. Wie, które kompetencje zyskały na znaczeniu, a które brzmią już zbyt ogólnie. Widzi też, jak wygląda konkurencja na rynku kandydatów.

Taka rozmowa potrafi bardzo szybko pokazać, czy Twoja zawodowa narracja jest aktualna. Czy dobrze opowiadasz o swojej odpowiedzialności. Czy nie zaniżasz własnego poziomu. Czy Twoje CV i LinkedIn pokazują właściwą skalę doświadczenia. Czy rynek zrozumie, jaką wartość możesz dziś wnieść do organizacji. To szczególnie ważne po przerwie, bo kobiety często wracają do pracy z wewnętrznym pytaniem: „czy ja jeszcze pasuję do tego rynku?”. Dobry konsultant executive search pomaga zamienić to pytanie na znacznie bardziej biznesowe: „do jakiego typu organizacji, wyzwań i decyzji jestem dziś najlepiej przygotowana?”. I to jest zupełnie inny punkt wyjścia.

O przerwie macierzyńskiej warto mówić spokojnie, krótko i bez potrzeby nadmiernego tłumaczenia prywatnych decyzji.

To był ważny etap życia, ale z perspektywy rozmowy zawodowej powinien być etapem zamkniętym. Nie centrum opowieści. Nie głównym tematem spotkania. Nie punktem, wokół którego kandydatka buduje całą narrację o sobie.

Po krótkim nazwaniu przerwy ciężar rozmowy powinien przejść na kwestie biznesowe.

Na gotowość do podjęcia odpowiedzialności. Na aktualną wiedzę o rynku. Na rozumienie wyzwań, z którymi mierzą się dziś zarządy. Na konkretne doświadczenia, które można przełożyć na wartość dla organizacji.

Headhunter nie potrzebuje długiej historii o tym, dlaczego kobieta zrobiła przerwę. Potrzebuje zrozumieć, czy dziś jest gotowa wejść w rolę, udźwignąć presję, podejmować decyzje i rozwiązywać realne problemy biznesowe.Dlatego najważniejsze pytanie nie brzmi: „jak wytłumaczyć przerwę?”.Najważniejsze pytanie brzmi: „jak opowiedzieć swoją historię zawodową tak, żeby rynek zobaczył we mnie aktualną, wiarygodną i gotową do działania liderkę?”.

Dobrze przygotowana liderka nie wraca na rynek z pozycji osoby, która prosi o drugą szansę. Wraca z pozycji partnera biznesowego, który rozumie swoją wartość, zna aktualne reguły gry i potrafi jasno powiedzieć, jaki problem organizacji może rozwiązać.

I właśnie taka narracja otwiera drzwi.

Nie sama przerwa. Nie jej brak. Nie perfekcyjna chronologia w CV.

Tylko dobrze opowiedziana, aktualna i biznesowo wiarygodna historia zawodowa.

Dziewczyny, trzymam za was mocno kciuki- nie bójcie się zawalczyć o pozycję, na którą zasługujecie- Jesteście super!