Skrzynki rekruterów pełne CV dyrektorów i C-level. Co naprawdę dzieje się z rynkiem managerskim?

Jeszcze kilka lat temu dyrektor z dużej korporacji wchodził na rynek pracy z poczuciem przewagi. Dziś coraz częściej zderza się z pytaniem, którego wcześniej nie musiał sobie zadawać:

Ile jestem wart poza strukturą, budżetem i marką firmy, która stała za moim stanowiskiem?

Obserwuję w swojej pracy, że w tym miejscu zaczyna się największe rozczarowanie wielu managerów, dyrektorów i osób z poziomu C-level. Rynek mówi dziś jasno: sam tytuł nie wystarcza. Restrukturyzacje sprawiły, że na rynku pojawiło się więcej doświadczonych kandydatów z wysokich stanowisk, a jednocześnie pracodawcy ostrożniej podchodzą do tworzenia nowych ról zarządczych. Ale, managerom i dyrektorom jest dziś trudniej o nową pracę nie tylko dlatego, że firmy ostrożniej wyceniają stanowiska managerskie i mocniej patrzą na realny wpływ na wynik, także dlatego, że część z nich nie jest przygotowana do funkcjonowania na rynku jako kandydaci. To często osoby, które przez lata rekrutowały do swoich zespołów, ale same dawno nie były kandydatami. Nie zawsze wiedzą, jak wyglądają dziś CV ich konkurentów, jak mocno rynek oczekuje konkretów i jak ważna jest spójna narracja zawodowa.

Widać też większą aktywność kandydatów. W mojej pracy trafiają dziś do mnie setki CV osób z kadry zarządzającej, co w porównaniu do poprzednich lat jest wyraźnie nowym zjawiskiem. Według Pracuj.pl w 2025 roku liczba aplikacji wzrosła o 5 proc. rok do roku i o 20 proc. w ciągu dwóch lat. To nie są dane wyłącznie o C-level, ale dobrze pokazują, że konkurencja o atrakcyjne role rośnie. Z kolei raporty płacowe Hays, Antal i Michael Page pokazują, że rynek menedżerski wszedł w fazę większej ostrożności płacowej. Hays prezentuje widełki wynagrodzeń dla ponad 500 stanowisk w Polsce, Antal wskazuje, że średnie wynagrodzenie specjalistów i menedżerów wzrosło o 4 proc., ale tempo podwyżek wyraźnie spadło, a Michael Page podkreśla, że dwucyfrowe podwyżki przy zmianie pracodawcy stają się rzadkością.

Największy rozdźwięk dotyczy pieniędzy, ale nie chodzi wyłącznie o mniejsze firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że wielu managerów porównuje oferty z dużych firm właścicielskich do dawnych pakietów korporacyjnych: wysokiej podstawy, premii, auta, benefitów, zespołu wsparcia, globalnych procedur, dużych budżetów i rozbudowanego zaplecza. Tymczasem wiele dużych firm prywatnych, także tych dynamicznie rozwijających się w Polsce i za granicą, działa według zupełnie innej logiki. One naprawdę szukają fachowców z poziomu dyrektorskiego, ale patrzą przede wszystkim na wynik i jakość pracy: wzrost sprzedaży, rentowność, ekspansję, uporządkowanie procesów, wdrożenie technologii, skuteczność zespołu i odpowiedzialność za P&L. Nie płacą za sam tytuł i często nie oferują tak rozbudowanych warunków jak korporacje, bo ich decyzje są bliżej marży, gotówki i efektu biznesowego. To są firmy ambitne, coraz bardziej profesjonalne, ale też bardzo konkretne w oczekiwaniach. Potwierdzają to dane PwC: kluczowe priorytety firm rodzinnych, właścicielskich i typowych startupów na najbliższe lata to transformacja cyfrowa, budowanie odporności biznesu, poprawa wyników finansowych i rentowności, ekspansja na nowe rynki oraz inwestowanie w innowacje i nowe modele biznesowe. Innymi słowy: organizacje potrzebują doświadczonych dyrektorów, ale takich, którzy potrafią działać nowocześnie, szybko i blisko wyniku.

Dochodzi do tego jeszcze różnica tempa działania. Zauważam w swojej pracy, że dla wielu osób wychodzących z korporacji największym zaskoczeniem nie jest tylko poziom wynagrodzenia, ale także szybkość decyzji i odpowiedzialności. Ten aspekt działa najmocniej w okresie próbno-wdrożeniowym. Sprawia, że kandydaci szybko wracają na rynek pracownika po pierwszych miesiącach pracy. W korporacjach decyzje bywają rozproszone między lokalny zarząd, region, centralę, HR, finanse, compliance i globalnych właścicieli procesów. Często długo czeka się na zgodę, budżet albo zmianę priorytetu. W firmach właścicielskich ścieżka jest zwykle krótsza: właściciel lub zarząd są bliżej biznesu, szybciej widzą konsekwencje decyzji i szybciej rozliczają z wyniku. McKinsey pokazuje, że tylko 48 proc. badanych uznaje, że ich organizacje podejmują decyzje szybko, a jedynie 37 proc. wskazuje, że decyzje są jednocześnie szybkie i wysokiej jakości. Badanie pokazuje też, że im mniej poziomów raportowania, tym częściej firmy oceniają swoje decyzje jako szybkie i jakościowe.

Wiek może być dodatkowym czynnikiem ryzyka, bo Polski Instytut Ekonomiczny pokazywał, że kandydaci poniżej 30. roku życia byli zapraszani na rozmowy średnio dwa razy częściej niż osoby 50+. Nie sprowadzałabym tego jednak wyłącznie do wymiany starszych managerów na młodszych. Sedno leży gdzie indziej: rynek premiuje dziś liderów, którzy łączą doświadczenie z technologią, analityką, sprzedażą, zarządzaniem zmianą i realną odpowiedzialnością za wynik.

Wniosek jest niewygodny: skrzynki rekruterów są pełne CV C-level nie dlatego, że nagle zabrakło pracy dla liderów, ale dlatego, że rynek przestał płacić za pozycję. Dziś płaci za wpływ na wynik, elastyczność i zdolność działania również bez korporacyjnego zaplecza.

Źródła danych: Hays Poland Salary Guide 2026, Antal Raport Płacowy 2025, Michael Page Przegląd Wynagrodzeń i Trendów na Rynku Pracy 2026, Pracuj.pl Rynek Pracy Specjalistów 2025, PwC „Od firm rodzinnych do rodzin biznesowych”, McKinsey „Effective decision making in the age of urgency”, Polski Instytut Ekonomiczny, badanie o ageizmie na rynku pracy.